SNEL INZICHT KRIJGEN IN DE PRESTATIES VAN DE TOELEVERINGSKETEN ALS ONDERDEEL VAN EEN INTERIM-OPDRACHT

INLEIDING

Wanneer ze aan een nieuwe opdracht beginnen, moeten interim managers snel een analyse maken van de prestaties van de organisatie waar ze een paar maanden zullen werken. In het geval van een opdracht gericht op de toeleveringsketen hangt alles af van de reikwijdte van de opdracht. Gaat het om de upstream toeleveringsketen of de downstream toeleveringsketen? Hoe groot is het bedrijf? Is het een kmo of een multinational? Deze diagnose moet worden uitgevoerd binnen de eerste dagen van de opdracht. Het zal de manager in staat stellen :

• • Snel vertrouwd raken met de organisatie
  • De klant een overzicht van de situatie geven en een eerste actieplan om het aanvankelijke probleem aan te pakken
  • Bied Quick Win

Om deze diagnose uit te voeren, zal de manager putten uit zijn professionele en leidinggevende ervaring. Maar hij moet ook in staat zijn om een paar eenvoudige hulpmiddelen toe te passen die hem in staat zullen stellen om zijn denken te structureren en een relevant actieplan op te bouwen. Het belangrijkste doel van dit artikel is om mijn ervaring over dit onderwerp te delen en enkele elementen aan te reiken die gebruikt kunnen worden om snel een Supply Chain diagnose op te stellen. Het is uiteraard niet bedoeld om een MRP2 of Lean Manufacturing audit te vervangen.

1. INSTRUMENTEN VOOR EEN SNELLE DIAGNOSE VAN DE TOELEVERINGSKETEN

De interim manager moet de problemen en “pijnpunten” snel begrijpen om de integratietijd tot een minimum te beperken.
Om dit te bereiken is er geen alternatief voor een gestandaardiseerde routine, die moet worden aangepast aan de omgeving (omvang van het bedrijf, lopende projecten, wettelijke beperkingen, sociale en menselijke context, enz. Merk op dat de te volgen elementen gemeenschappelijk zijn voor de meeste supply chain-organisaties, hoewel er enkele speciale kenmerken zijn, met name in de luchtvaart- en farmaceutische sector.

1.1. LES FIGURES « IMPOSEES » :

1.1.1. Comprendre l’organisation

• Analyseer het organigram (indien aanwezig…)
• Interviewen van Supply Chain-teams en klanten en leveranciers die betrokken zijn bij het proces:
  • Er zal prioriteit worden gegeven aan de functies Inkoop, Verkoop, Marketing en Methodes.
  • Afhankelijk van de aard van de opdracht kunnen de functies R&D, Industrialisatie, IT, enz. erbij betrokken zijn.
  • Waar mogelijk, klanten (de echte!) en leveranciers: er gaat niets boven de mening van leveranciers over de prestaties van inkoopplannen!

1.1.2. Analyser les KPIs

• Zijn de prestatie-indicatoren representatief voor de werkelijke prestaties?
  • Klantprestaties meten: serviceniveau, OTD, OTF, vulgraad
  • Aandelen: hoe worden ze gemeten? In termen van waarde en dekking?
  • Worden traaglopende producten gemeten?
  • Leveranciersprestaties en PDP/MPS.

1.1.3. Analyser les processus clefs

Vraagbeheer / verkoopprognoses

• Levert het bedrijf uit voorraad (MTS) of op bestelling (MTO)?
• Heeft de organisatie een proces voor vraagbeheer?
• Wordt het vraagbeheer gevoed door een gestructureerd proces voor het maken van verkoopprognoses en het integreren van de leveringsplannen van klanten?
• Is er een managementdialoog met klanten?
  • Variaties begrijpen en verklaren
  • De spelregels bepalen, in het bijzonder de managementhorizonten
• Zijn de beheerparameters voor afgewerkte producten up-to-date en worden ze regelmatig herzien (veiligheidsvoorraad, minimumhoeveelheid/verkoopveelvouden, enz.)

Het S&OP / MPS-proces

• Is er een geformaliseerd S&OP-proces?
• Zijn het General Management / Operations Management sponsors en betrokken deelnemers aan het proces?
• Zijn de procesprestatie-indicatoren relevant?
• Is er een juiste ronde?
• Spreken we dezelfde taal? Wat zijn de criteria voor gegevensaggregatie (commerciële vs. technische families, euro’s vs. hoeveelheden, etc.)?
• Zijn de geaggregeerde gegevens consistent? Zijn de brede aggregaten gecontroleerd?
• Is de agenda een gestandaardiseerde routine?
• Welke beslissingen worden er aan het einde van het proces genomen? Worden ze gerapporteerd?
• Is het PDP afgeleid van het PIC/S&OP?
• Informatiesysteem: Excel of een speciale toepassing?

MPS MRP

• Worden de beheerparameters regelmatig herzien?
• Beheersen de MPS- en Appros-planners deze parameterisatie correct? Doe bijvoorbeeld een kernmonster van de MRP: neem een eindproduct, een subassemblage, een grondstof en controleer de volledigheid en consistentie van de gegevens.
• Hoe vaak worden de vereisten berekend?

Benodigdheden

• Gebruiken inkoopmanagers MRP-resultaten om bestellingen te plaatsen? Zo nee, welke tools hebben dan de voorkeur? Orderpunt? Kanban? Heuristische methode?
• Zijn er leveringsprogramma’s voor leveranciers? Is er een productie- en distributieroutine? Wordt de betrouwbaarheid van deze programma’s gemeten?
• Hoe vaak praat je met leveranciers? Zijn er vastgelegde frequentieroutines met kritieke leveranciers?

Planning

• Wordt de workshop regelmatig op korte termijn gepland?
• Is dit het resultaat van MRP of worden er andere methoden gebruikt, zoals Kanban?
• Zijn er communicatiegebieden in de workshop die het gemakkelijk maken om de planning, prestaties, prestaties en ondernomen acties te visualiseren?

Fysieke logistiek en transport

• Organisatie en prestaties van magazijnen/distributiecentra: wordt de logistiek intern verzorgd of uitbesteed?
• Is de transportorganisatie afgestemd op de leveringsfrequenties van de klant?
• Verklaring van oorsprong / streepjescodering

1.2. LES FIGURES « LIBRES » :

Afhankelijk van de aard van de opdracht kunnen andere onderwerpen geanalyseerd worden. Over het algemeen vallen deze onderwerpen niet onder de directe verantwoordelijkheid van de Supply Chain teams. Ze beïnvloeden echter wel de kwaliteit van hun werk en hun vermogen om de prestatiedoelen te halen. Hier zijn 3 voorbeelden met een grote impact.

1.2.1. Sourcing des fournisseurs et des usines / analyse de flux et du Leadtime

• Kunnen we prioriteit geven aan samenwerking met leveranciers om de cyclustijden te verkorten?
• Zo niet, zijn er alternatieve bronnen? Is het mogelijk om deze binnen een redelijk tijdsbestek te implementeren? Dit is een bijzonder complexe kwestie, vooral in industrieën met veeleisende kwalificatieprocessen die veel tijd in beslag nemen om te implementeren, zoals de lucht- en ruimtevaart en de farmaceutische industrie.

1.2.2. Gestion des références et du portefeuille

Inflatie van het aantal referenties (eindproducten, componenten of grondstoffen) is een van de belangrijkste kostenveroorzakers in de toeleveringsketen. Analyse van databases laat vaak een onevenwicht zien tussen referenties die “in beweging” zijn en een kerkhof van referenties die al enkele jaren niet meer zijn verplaatst. Deze referenties maken de rapportage en fysieke voorraden onoverzichtelijk en bemoeilijken de operationele processen van toeleverings- en MRP-managers.

• Is er een Fase In / Fase Uit proces voor het beheren van referenties?
• Wie is verantwoordelijk voor dit proces? Zijn de Supply Chain teams betrokken?

Dit is een belangrijk punt, vooral voor industriële overdrachtsprojecten.

1.2.3. Processus de lancement des produits nouveaux / Gestion des first Batch

80% van de beheerskosten van een product wordt bepaald voordat het op de markt wordt gebracht.

Het is daarom essentieel om ervoor te zorgen dat er in dit stadium rekening wordt gehouden met Supply Chain-parameters. Hoe worden nieuwe producten beheerd? Worden Supply Chain-teams stroomopwaarts in de ontwikkelingsstroom betrokken? Hoe worden de keuzes van leveranciers gevalideerd? Fabrieken? Productiemiddelen? Kunnen OTD-doelstellingen deze keuzes beïnvloeden?

2. RAPPORTAGEHULPMIDDELEN

Zodra de diagnostische fase is afgerond, zal een prestatie-evaluatie helpen om het stappenplan voor de opdracht te structureren. De volgende elementen (SWOT, Performance Radar, PDCA) zijn de belangrijkste elementen van de contractbeoordeling om de opdracht met de klant te valideren.

2.1. L’analyse SWOT (Strenghs, Weaknesses, Opportunities, Threats)

De SWOT maakt het mogelijk om de elementen van de diagnose te sorteren. Het zal helpen om de sterke en zwakke punten van de organisatie duidelijk uit te leggen.

De Sterke punten-analyse zal vaststellen of er onderscheidende vaardigheden en eigenschappen zijn die de kans op succes vergroten. DeKansen- en Zwakke punten-analyse zal een input zijn voor het actieplan. DeAngsten-analyse zal, indien nodig, het actieplan aanvullen met een risicoanalyse.

2.2. Radar de performance

Voor elk van de geanalyseerde criteria moeten we kunnen beoordelen :

• De te behalen prestaties
• Haalbare prestaties
• Prestaties die tot op heden haalbaar zijn, d.w.z. binnen de missiehorizon

Om deze radar op te bouwen, definieert de interim manager een referentiekader op basis van zijn ervaring. Als ze niet genoeg tijd hebben om het te definiëren, kunnen ze beproefde methoden gebruiken (Apics, Oliver Wight vragenlijst, enz.).

Afhankelijk van de omstandigheden van de opdracht is de ideale oplossing om deze radar samen met de teams op te stellen om hen er echt bij te betrekken en de kans op succes te vergroten.

2.3. PDCA (Plan, Do, Check, Act)

Het actieplan is het stappenplan van de interim manager.
Het moet worden gevalideerd door de teams en door de klant. Deze PDCA moet regelmatig worden gecontroleerd (idealiter een of twee keer per maand, afhankelijk van de aard van de opdracht).

Voor zover mogelijk moet het Quick Wins bevatten om de teammoraal op te krikken en een dynamiek van voortdurende verbetering te implementeren.

2.4. Les pièges à éviter

• Valideer je de doelstellingen niet voordat je de diagnose uitvoert?
• Beloof niet het onmogelijke: stel realistische en haalbare doelen binnen het tijdsbestek van de opdracht.
• Werk samen met teams, niet tegen ze: idealiter betrek je teams bij het definiëren van doelstellingen.
• Alle ideeën klakkeloos aannemen zonder de haalbaarheid ervan te controleren.
• Snel interne rollenspellen herkennen, neutraal blijven

CONCLUSIE

Aan het begin van een opdracht kan de interim manager geconfronteerd worden met de angst voor het onbekende en zich afvragen “hoe het onderwerp aan te pakken”….. Deze paar pagina’s zijn uiteraard niet bedoeld om “het antwoord” of een uitputtende visie op supply chain performance te geven. Ze bieden echter wel een paar sleutels. Elke interim manager moet zijn eigen routine kunnen opbouwen om zich op zijn gemak te voelen, zijn integratie te vergemakkelijken en de doelstellingen te bereiken die hij samen met de klant heeft bepaald. Ikzelf gebruik deze methodes systematisch. Ze stellen me in staat een schat aan goede praktijken op te bouwen om de kans op succes bij toekomstige opdrachten te vergroten.

Bruno LESTANG