1. Introduction
Qui connaissait l’iphone, Facebook, ou Tesla il y a 15/20 ans… Souvenez-vous, l’iPhone fut créé en 2007. Il y a 15 ans Facebook était une entreprise embryonnaire et Tesla est devenu un constructeur automobile mondial en moins de 10 ans.
Chaque jour nous sommes confrontés, dans notre quotidien, à la numérisation de notre environnement. Les entreprises industrielles n’échappent donc pas à cette à cette révolution, à cette transformation.
Certains affirment que nous vivons la quatrième révolution industrielle. Laissons aux historiens du futur le soin d’analyser et d’expliquer tous ces changements sociétaux et attachons-nous plutôt à prendre quelques instants pour démystifier ce que l’on nomme l’Industrie 4.0.
Remontons le temps : Au début des années 2000, en Europe, sont apparues de nouvelles méthodes de travail importées du Japon par Toyota. On s’est mis à parler « Lean », « Muda » et maîtrise des processus pour des productions en flux tirés. Le Lean Manufacturing, le Lean 6 sigma se sont, comme par miracle, démultipliés en Lean Management, Lean Office… Il faut avouer qu’aujourd’hui encore, parler de Yellow Belt, de Green Belt et de Black Belt demande quelques explications pour les non-initiés.
Un business s’est « naturellement » développé autour des démarches visant à l’amélioration continue de la performance industrielle. L’apparition de tout ce vocabulaire a contribué à entretenir le mystère de la nouveauté.
A y regarder de plus près et en supprimant le filtre commercial, on comprend vite que les démarches Lean prennent leurs origines dans les méthodes de résolution de problème (DMAIC pour les initiés au 6 Sigma) décrites il y a bien longtemps par Descartes (Discours de la Méthode). Poser correctement un problème, c’est nécessairement travailler en groupe, c’est développer le management participatif.
2. Quelle analogie pouvons-nous voir entre le développement du Lean et l’implémentation des outils numériques ?
A titre d’exemple, fabriquer en priorité ce qui doit être livré au plus tôt, permet de minimiser les stocks et les en-cours, de « fluidifier/rationnaliser » les flux physiques, et ainsi d’accroitre la rentabilité. Tout cela est bien plus facile aujourd’hui grâce au digital. Il est enfin possible de travailler avec des informations fiables, disponibles ni trop tôt, ni trop tard. Le papier, le fichier Excel, se transforme en système de suivi de production (MES) en gestion documentaire dynamique (GED), et parfois en outil d’aide à la décision (IA), …
GED, MES, Advance planning Scheduling (APS), Deep-learning, voilà de nouveaux mots, de nouveaux acronymes, et pour certains de nouveaux vecteurs de promotions commerciales. Qu’en est-il en réalité ?
Comme pour le Lean, rendons à César ce qui lui appartient. A titre d’exemple, l’APS n’est ni plus ni moins qu’un outil de planification des tâches opératoires. Nos anciens savaient s’y prendre aussi bien que nous sans informatique : l’ordonnancement et l’organisation des travaux, de plusieurs centaines d’ouvriers, sur le chantier naval de Marseille, le 10 novembre 1678 (1), furent la clef de voûte de l’assemblage et la mise à l’eau d’une galère en 24 heures. Aujourd’hui, le numérique permet de répondre aux attendus spécifiques des clients. Les produits peuvent être facilement customisés et les délais fortement raccourcis.
3. Si les démarches Lean ont apporté le travail participatif, le numérique apporte le management collaboratif.
Les outils digitaux peuvent être aisément implémentés, déployés, si les besoins de l’entreprise, et les attendus du terrain sont exprimés. Pour que cela prenne tout son sens, le numérique doit passer de la sphère des spécialistes, des informaticiens et autres Data Scientist aux collaborateurs.
La démystification du vocabulaire est une condition nécessaire pour conduire et accompagner le changement vers des organisations participatives, collaboratives et donc agiles.
J’aurai l’occasion de vous présenter un exemple lors d’un prochain écrit.
V. FELARDOS